當今中國，越來越多的企業家矚目餐桌：丁磊辦起了養豬場，褚時健上山種橙達成人生的涅槃，柳傳志也從賣桃子起步投向農業。而在此處，我們將目光投向陜西石羊集團董事長魏存成，探看他二十多年專注于農業的收獲與挑戰。
企業家魏存成的人生里，有兩件事情很重要：一是管理企業，一是學習，二者相輔相成，互為裨益。他給親身創建的陜西石羊集團畫像，描述這是一個誠信、樸實、低調的學習型組織。他認為，作一個優秀的企業家，學習不是調劑品，而是必須品。
1999年，魏存成將從石羊集團從陜西一個叫蒲城的縣城遷至西安；同年，推行股份制改革，明晰企業產權關系。2000年，魏存成報名參加北京大學光華管理學院的高管培訓項目，開始了他的北大光華學習之旅。
十幾年過去了，石羊集團已從發展成為農業產業化的國家重點龍頭企業。2013年集團實現銷售收入60.5億元，名列陜西民營企業第5位、陜西農業企業首位。與此同時，魏存成也已經六度在北大光華學習，先后學習過“中國企業經營者”“從歷史看管理”“全球企業家”等多個項目，與這所商學院結下了不解之緣。
做企業，讀管理——兩件事充盈著他十幾載的人生歲月。這個冬日的下午，我們攔住在光華讀書的魏存成，與他聊聊他的兩個平行世界，以及這兩個世界之間的內在聯系。
企業：做規模和產業鏈容易，難的是終端
問：請您簡要談談企業這些年的發展。
魏存成：石羊集團的發展主要分為三個階段。從1991年到2000年，這十年間基本上做規模，有四十二家子（分）公司。從2001年到2012年，主要做產業鏈。從2013年到2023年，企業要進行戰略轉型，轉向食品。
過去十多年，我們整合了企業的產業鏈。例如圍繞豬肉產品，業務覆蓋從種豬培養、飼養到屠宰的整個產業鏈條。食用油也是一樣，我們做整條產業鏈，包括從種植到原料加工、精煉，包裝、配送。現在石羊集團轉型做食品。
問：從最開始做規模到轉向產業鏈和食品，企業每個階段的調整，基于哪些方面的考慮？
魏存成：農牧業是規模型的產業，薄利多銷，起步階段我們做技術和規模。后來認識到光靠規模是不行的。特別是食品行業，比如你做肉類產品，不做養殖、疫情防治和管理，以及飼料配方和配送等，很難保障食品的安全和健康。在農畜產品這條產業鏈上，我們“從田園到餐桌”控制整條線。當然我們也有所選擇，有的環節自己經營，有的環節和他人合作。例如肉類產品，品種、飼料、防疫和屠宰由我們來控制，把養殖交給農戶，然后向他們回收，給他們一個合理的利潤。
石羊集團經營種豬業務十四五年了，幾乎沒掙到錢，年年虧損，去年虧損了一億多。一直在糾結到底要不要繼續？每年公司內部都把這個命題都提出來。
問：種豬業務年年虧損，還要繼續做嗎？
魏存成：不做這個，品種怎么改良？大企業都不做的話，小企業更做不了，這個事情誰來做？這是我們的責任，必須繼續堅持。
問：為什么企業從2013年開始以食品為主呢？
魏存成：不是說石羊集團自己要不要轉型，而是這個時代需要我們轉型。食品現在出了這么多問題，源于什么原因？就是大企業都不愿意做終端。做規模容易，做產業鏈也容易，做終端確實太難了。
幾年前，我們經營過食品業務。當時市場上充斥著注水肉、死豬肉。我們投一個屠宰場耗資一億多，他們花20塊錢買頭豬殺掉，沒辦法良性競爭，年年都賠，工廠就都關了。現在國家重視食品安全，消費者也越來越有安全意識，環境是利好的。食品的價值漸漸從價格中體現出來了。所以從2013年我們提出來做食品。從去年開始，以西安為中心，向全國輻射，開始建立和推廣自己的超市、體驗店和直銷店。
農業有其自然規律，不能違背
問：公司網站上有一句話“提供綠色食品，共創美好生活”，如何確保綠色食品？
魏存成：提供綠色食品，這是我們公司的宗旨。我們做產業鏈，做終端食品，就是想從源頭做起，把控每一個環節，提供安全、安心的食品。共創美好生活，這是向員工說的，企業和員工、合作伙伴以及客戶一起提供綠色食品，創造美好生活。
問：現在集中在西北市場，主要是出于產量上的局限嗎？
魏存成：做產業鏈有這個局限。養殖的產業鏈向南方發展，走不過去。西部適宜發展養殖，土地廣闊，疫情少，養殖原料也很豐富，這里人均十畝地，南方人均一分地，南北方原料成本懸殊太大。在南方養一只雞，要靠藥來支撐，要不然它就有病，容易死掉；而在西北就不需要，基本上打疫苗就可以了。一只雞不用藥品來支撐，品質上要好很多，成本也會降低。
肉類、油類食品的銷售，不存在這個局限。石羊集團經過二十多年的發展，目前在陜西有7個原種豬廠，每年可提供優良商品豬仔10萬頭，提供雞肉制品1萬噸，擁有四條油產品的加工線，每年可加工120萬噸食用油。我們能夠把控產品的質量和安全，這是肉和油作為主產品的基礎。食品布局以西安為中心，向東到河南、山西，向西到蘭州；計劃三到五年時間內，在全國發展和推廣。希望把食品這一塊打造成獨立的有限公司，發展成為核心企業，未來可以上市。
問：您覺得現在主要是做好產品質量、打口碑的階段嗎？
魏存成：對，做食品不能急。農業和工業不同，它有自然規律，你不能違背這個自然規律。盲目追求利潤的翻番，做得太快了，就需要別人來代工，就可能失控。我們還是想從源頭上自己來把控，一步步來做，用心做讓人放心的好產品。
在光華學習：驗證過去，修正未來
問：您忙于管理企業，為什么還專門抽出時間來學習？
魏存成：企業家第一要學習，第二要承擔。在光華學習，一是驗證過去，二是修正未來，三是享受人生。對照老師的講授，反觀自己的企業實踐，正確的繼續堅持，錯誤的及時修正。同時，這里有交流的平臺。來自各行各業的同學和專家，分享他們行業的最新動態與變化，讓你更清楚自己企業所處的生態。
問：在光華學習，哪些模塊的學習對您管理企業有幫助？比如戰略、財務、人力資源等等。
魏存成：對我來講，每一部分都很重要，無論是宏觀的還是微觀的，關鍵是你自己能吸收多少。
十年前，在光華聽一個外資銀行行長的講座。他談到員工培養：新員工的第一年，不考核本人，考核他的導師和主管。這和我們中國傳統的“師傅帶徒弟”很相似，讓我很受啟發。我們在企業內遵循這個原則，對新來的員工不考核——具體時間長短根據工作性質來定；但考核他的師傅和主管。我允許員工犯錯。做營銷、投資、財務等，怎么可能一個數字不錯？除非作假。員工犯了錯，要正面引導。簡單粗糙的管理，容易導致人才的流失。
問：“中國企業經營者”“從歷史看管理”這兩個項目，您都分別讀了兩次，感受一樣嗎？
魏存成：兩次上課感受完全不同，我覺得讀三次也可以。即使同一個老師講同一門課，過境遷，老師的觀點、你自己的觀點，都在不斷變化，不斷升華。例如，厲以寧老師現在講“中國經濟的新常態”，和三年前講的也截然不同。我至少聽李其老師講了五次“中國的經濟與社會”這個主題，每次他講的內容和深度都不一樣。
問：變化是一種新常態，這是當下比較熱的話題，您在企業實踐中有哪些體會？
魏存成：國家政策的變化對企業影響很大。繼續重復過去的模式和理念，跟風、搞泡沫、盲目追求形式主義，企業一定越做越難；回歸到企業的本質，則越做越簡單。真正理解國家的經濟政策，按新常態這種思維去經營企業，雖然開始可能有阻力，但走上正軌后會越來越輕松。
陜西有個做高端食品的企業，以前一斤肉賣八十塊錢，走社團銷售的渠道，針對部隊、學校、政府機關等，給相關人員回扣。現在新形勢下，原來的渠道行不通，產品又沒辦法在超市推廣，因為不值這個錢，貴的是包裝，路越走越窄。
對石羊集團來講，民以食為天，我們做食品主要針對大眾市場。當然，也必須有高端產品，但大眾產品是我們的主要著力點，符合當前的國家政策，符合企業的社會責任。
問：中國哲學里，認為看待世界有三種境界，“見山是山，見水是水。見山不是山，見水不是水。見山還是山，見水還是水。”您認為自己處于人生的哪一個階段？
魏存成：三個階段都有。這與年齡、經驗閱歷、學識、天賦都有關系。你不可能讓一個三十歲的人看山是山，看水是水，這個年齡如果這么沉穩，就出問題了。如果五十歲的人還是慌慌張張，肯定也有問題。當然最好是能看透，看待事物也是也不是。
創業者有雙面性：很平和，也很有激情；能吃苦，也能享受。關鍵時刻要平和，沉下來做出正確的選擇。同時必須有激情，你必須讓團隊感受到自己為了企業用盡全力的激情。
